Оценка персонала: 12 примеров + 12 методов (от HR)

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации, в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие мотивации у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение стратегии компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава, просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

Для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы.

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому, прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

Вид 1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому к критериям стоит подойти тщательно и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, его автора я , к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

Вид 2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, по необходимости или в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенции команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл по результатам одного среза низкий, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Вид 3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Автоматизация оценки персонала подразумевает различные тесты с автоматическим подсчетом, а также электронные эмуляторы различных ситуаций.

В общем, все те случаи, где беспристрастную оценку дает определенная программа.

При такой оценке степень объективности значительно выше. Однако, не стоит забывать, что существуют и неизмеримые показатели или те, которые трудно привести к конкретным баллам или уровням.

Интересненько…

характеристики работы персонала

Речь пойдет о характеристиках, которые влияют на результат работы персонала. А значит, будем учитывать:

1. Компетенции;
2. Знания;
3. Навыки;
4. Поведение;
5. Особенности личности.

Что важно? Учесть специфику организации, позицию оцениваемого сотрудника. Далее расскажу на примерах.

Пример 1. При оценке рядовых служащих в первую очередь нужно обратить внимание на рабочие характеристик: знание своего участка работы, скорость и точность в выполнении поставленных задач.

Пример 2. При оценке управленцев наравне с компетенцией оказываются и личные качества: умение принимать решения и брать на себя ответственность, умение добиваться результата от подчиненных, лидерские качества и др.

1. Основные

Теперь Вы поняли, что оценивать разный персонал нужно по-разному. Сейчас я приведу две самых распространенных группы критериев.

1.1 Компетенция

То есть знания, умения и навыки работника. При этом, как и говорила выше, многое будет зависеть от позиции специалиста в компании.

Зачастую оцениваются не только знания и навыки, но и личные характеристики, важные для занимаемой должности. Оценить компетенцию лучше всего при моделировании решений реальных рабочих кейсов и задач.

1.2 Эффективность

Иными словами, результат работы. В ход идут сравнительные характеристики: выполняются ли задачи в срок и в том объеме, который запланирован, кто из работников способен быстрее решить аналогичный объем задач и т.п.

В этой группе критериев важно учитывать пункт А и пункт Б. То есть лучше всего для начала определить целевые показатели, а через определенный промежуток времени сравнить план и факт.

2. Дополнительные

Помимо такого общего деления, можно выделить четыре группы критериев, о которых мы уже так или иначе упоминали в примерах выше:

1. Профессиональные. То, что прямо связано с выполнением обязанностей специалиста, весь тот опыт, знания и навыки, которые он применяет в процессе работы;
2. Деловые. Анализ того, насколько работник пунктуальный, ответственный, организованный. Можно назвать эту группу критериев подходом и отношением к работе;
3. Психологические. Личные характеристики человека, его особенности: стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности и т.д.;
4. Специфичные. Эти характеристики еще сильнее подчеркивают индивидуальные особенности работника, его состояние здоровья, отношение коллег к нему.

Только Вы сами сможете определить, какие показатели оценки персонала станут для Вас определяющими: по профессиональным критериям или психологическим, по компетенции или эффективности.

Универсальных советов тут нет. Все исходит из приоритетов Вашей организации.

Как много разных критериев

Методы оценки

Критерии оценки ясны. Но, чтобы ими воспользоваться, давайте определим те инструменты оценки персонала или методы, которые помогут их выявить, посчитать и вообще каким-либо образом оценить.

К слову, эти методы и были сформированы как внутри российских компаний, так и на основании зарубежного опыта оценки персонала.

Количественные

Те, которые позволяют посчитать все, что можно. Они считаются наиболее объективными.

1. Простая классификация

Ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по конкретному показателю. Используется для решения какого-то конкретного узкого вопроса.

Также простая классификация применяется в комбинации с другими методами.

Пример: чтобы выявить лидера в отделе продаж, нужно просто ранжировать всех менеджеров по количеству продаж за месяц или сумме выручки. Это может быть как ежегодная оценка персонала, так и квартальный срез.

2. KPI – метод

Пожалуй, самый основной метод оценки персонала. И вот его суть: в начале месяца для специалиста формируются определенные задачи, которые в процентном соотношении формируют итоговый результат и его заработную плату соответственно.

И по итогам месяца считается процент выполнения всех задач, который в конечном итоге и формирует доход сотрудника.

Пример: за 100% выполнение плана интернет-маркетологу заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75%, и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей

3. Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример: за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

4. Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

После чего все сформированные рейтинги сравниваются между собой, и те сотрудники, которые попали в большинстве рейтингов на последние позиции, могут быть переведены на менее высокооплачиваемые позиции, то есть стать ниже рангом.

Пример: у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

Качественные

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

1. Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример: Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты;
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2. Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример: описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

3. Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении. После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

Две матрицы сравниваются и потом делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример: Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом:

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу. Так как несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

4. 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают он сам, его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример: коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто стремиться продать игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов, мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

5. Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста и выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример: для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке. Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

Комбинированные

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

1. Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

Далее наблюдатель оценивает поведение персонала по 5-ти или 10-балльной шкале в тех самых “решающих” ситуациях.

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример: для сотрудников колл-центра каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

Можно такому лидеру рейтинга назначить премию или предложить провести обучение общению с клиентом в стрессовой ситуации для его коллег.

2. Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример: для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3. Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример: в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка для того, чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере:

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас менеджера по продажам. По инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка входящих заявок;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение обратной связи от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы и перед тем, как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции. Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере:

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации, Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка, и расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере:

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели РОП будет проще при помощи CRM-системы (например, Битрикс 24 или Мегаплан), где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Кстати. Если Вы решили использовать Мегаплан, то специально для Вас я подготовила промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере:

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере:

Производим расчет количественных показателей по kpi, а также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

Метод KPI:

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом. Здесь нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере:

Сравним нашу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями, Вы можете провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере:

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере:

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, а также не забываем и про контроль. Только так все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

Факторы, влияющие на оценку

Перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий;
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда;
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач;
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит;
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

подводные камни

Как и в любом процессе, в введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка;
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей;
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала;
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Рекомендую внедрить оценку в работу компании и отслеживать показатели на постоянной основе. Так как разовые мероприятия вызовут только сопротивление и дополнительные проблемы оценки персонала.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации. Важно только соблюдать несколько простых правил. И я подготовила для Вас так называемый чек лист:

1. Систематизирйте процесс оценки персонала. То есть делайте это не от случая к случаю, как снег на голову, а донесите важность мероприятия до всего персонала;

2. Обеспечьте систему мотивации. Основанную на результатах оценки и пропишите весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника;

3. Проведите срез текущего состояния коллектива. Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников;

4. Использйте комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего;

5. Сформируйте направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы все понимали суть и значимость оценочных мероприятий.

А в заключение документы, которые должны быть, и они помогут Вам при введении системы аттестации сотрудников.

• Должностная инструкция. В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей;
• Чек листы для экспресс-оценки. Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи;
• Модели или матрицы компетенций. Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими;
• Бланки для оценки. То есть перечень характеристик и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”;
• Анкеты и опросники. Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников;
• Памятки для аттестации. Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется;
• Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга. Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Источник